新年伊始，在剛剛過(guò)去的一周就發(fā)生了一系列值得關(guān)注的行業(yè)事件。例如，沃爾瑪新一代門(mén)店在昆明開(kāi)業(yè)；盒馬連續(xù)9個(gè)月整體盈利；阿里虧損上百億甩賣大潤(rùn)發(fā)母公司……
這些事件有喜也有憂，但無(wú)疑一件件沖擊著零售業(yè)從業(yè)人員緊繃的神經(jīng)，因?yàn)樵诿恳晃粡臉I(yè)人員的心底都有一個(gè)美好的愿望：寄望2025大家都能過(guò)得好一點(diǎn)！
但是，在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力、消費(fèi)需求疲軟的背景下，中國(guó)零售企業(yè)在2025年將持續(xù)面臨巨大挑戰(zhàn)。有效需求不足已成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸，如何在這種環(huán)境下找到生存與發(fā)展的路徑，成為每一個(gè)企業(yè)管理者亟待解決的問(wèn)題。因此，關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，研判企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改革方向成為每一位企業(yè)掌舵者的必修課。
那么，2025，哪些事件值得各零售企業(yè)關(guān)注和研究呢？為此，筆者特為大家篩選了以下七件事，建議大家關(guān)注并引發(fā)思考。
第一件事：跟蹤胖東來(lái)調(diào)改的持續(xù)性
2024年，越來(lái)越多的區(qū)域龍頭及全國(guó)性的商超品牌加入到學(xué)習(xí)胖東來(lái)、踐行胖東來(lái)的隊(duì)伍中來(lái)，具體包含但不限于：嘉百樂(lè)、步步高、永輝、中百、合力超市、美特好超市等區(qū)域龍頭及全國(guó)性商超品牌，在胖東來(lái)的指導(dǎo)或者是主動(dòng)學(xué)習(xí)下，參照胖東來(lái)模式進(jìn)行調(diào)改，并最終收獲顯著效果。“照著胖東來(lái)的樣子干”似乎成為各零售商超的共識(shí)，同時(shí)，胖東來(lái)爆改同行的“三板斧”是否依然有效值得我們持續(xù)跟蹤。
第一板斧：提高員工薪資待遇——讓員工工作有尊嚴(yán)（直接漲薪、縮短工作時(shí)長(zhǎng)）
這一招調(diào)改“不變”的是以人為本，讓員工工作有尊嚴(yán)。“變”的是各企業(yè)需要根據(jù)自身的情況確定具體的落地細(xì)節(jié)，如漲薪方面：漲多少、給誰(shuí)漲、什么時(shí)候漲、如何保障公平、漲了之后怎么考核、下一年的漲薪制度又該怎么設(shè)計(jì)等等，這后面還有很多細(xì)節(jié)都需要各企業(yè)認(rèn)真思考和想清楚，不然加完之后過(guò)了一段時(shí)間又會(huì)冒出新的管理問(wèn)題。
第二板斧：調(diào)整動(dòng)線布局——讓消費(fèi)者購(gòu)物更輕松（撤銷強(qiáng)制動(dòng)線、擴(kuò)大顧客休息區(qū)）
這一招調(diào)改“不變”的是顧客至上，為消費(fèi)者考慮多一些，多一些利他精神，少一些為經(jīng)營(yíng)者自身的考慮。“變”的是各企業(yè)需要根據(jù)自身所處市場(chǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)來(lái)設(shè)計(jì)動(dòng)線和品類布局，比如南方顧客喜歡把水果放在前面，北方顧客喜歡把熟食放在前面，所有的動(dòng)線設(shè)計(jì)、品類間的銜接都是跟當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)性息息相關(guān)的，沒(méi)有全國(guó)統(tǒng)一的模板，需要各企業(yè)基于“不變”的顧客至上和利他精神，結(jié)合本地特色進(jìn)行因地制宜的調(diào)整。
第三板斧：調(diào)整商品結(jié)構(gòu)——讓商業(yè)回歸本質(zhì)（呈現(xiàn)更多高品質(zhì)商品，模仿胖東來(lái)品類）
這一招調(diào)改“不變”的是顧客至上，是胖東來(lái)基于顧客需求的洞察設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)的底層邏輯；“變“的是各企業(yè)需要基于所處的市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)差異，尤其是在氣候、飲食、風(fēng)土人情等方面的差異影響到商品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，我們學(xué)習(xí)胖東來(lái)一定要思辨性學(xué)習(xí)，要不然你就是在偷懶，你只是照搬開(kāi)了家“許昌的胖東來(lái)”而已，只是蹭蹭胖東來(lái)的流量，對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)能力沒(méi)有一點(diǎn)兒提升。
總而言之，“變”是為了更好地適應(yīng)和發(fā)展，“不變”則是守住初心和底線。我們要在這兩者之間找到最佳平衡點(diǎn)。這既是企業(yè)管理的藝術(shù)所在，也是胖東來(lái)持續(xù)輝煌的關(guān)鍵之道。?
第二件事：關(guān)注名創(chuàng)優(yōu)品入駐永輝超市的后續(xù)動(dòng)作
2024年9月23日晚，一條讓人矚目的消息在業(yè)內(nèi)引發(fā)了轟動(dòng)，名創(chuàng)優(yōu)品在港交所發(fā)布公告稱，將以62.7億元收購(gòu)永輝超市29.4%的股權(quán)，其中包括牛奶公司持有的21.1%及京東持有的8.3%的永輝超市股份。該筆交易預(yù)計(jì)會(huì)在2025年上半年完成，完成后名創(chuàng)優(yōu)品將成為永輝超市第一大股東。
可能考慮到即將引發(fā)的市場(chǎng)反響，名創(chuàng)優(yōu)品于9月23日晚召開(kāi)了溝通會(huì)，向投資者重申了“三個(gè)不”：名創(chuàng)優(yōu)品將不控制董事會(huì)、不合并財(cái)報(bào)、不做控股股東。
但在外界看來(lái)，“三個(gè)不”并不意味著名創(chuàng)優(yōu)品對(duì)于永輝不感興趣，未來(lái)的動(dòng)態(tài)仍需更多時(shí)間來(lái)觀察。畢竟與牛奶公司及京東持股時(shí)不同的是，名創(chuàng)優(yōu)品此次投資的資本性投入屬性較弱，更多的是出于業(yè)務(wù)考量，具體詳見(jiàn)筆者相關(guān)文章《淺析名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝的“三個(gè)堅(jiān)定看好”》。
據(jù)葉國(guó)富表示，“永輝業(yè)務(wù)有拐點(diǎn)，成功希望較大。永輝有龐大的規(guī)模、穩(wěn)健的現(xiàn)金流，被市場(chǎng)低估。只要堅(jiān)持調(diào)改，永輝將來(lái)會(huì)重返偉大零售企業(yè)行列。名創(chuàng)這筆投資將會(huì)為投資人創(chuàng)造價(jià)值。”他認(rèn)為，永輝超市將幫助名創(chuàng)優(yōu)品補(bǔ)充必需品版圖，分散集團(tuán)周期性，協(xié)助名創(chuàng)優(yōu)品成為大型、有全球影響力的公司；名創(chuàng)優(yōu)品也會(huì)幫助永輝超市打造成為國(guó)內(nèi)的山姆會(huì)員店，發(fā)揮并加強(qiáng)產(chǎn)品能力。
那么，今年上半年完成此次股權(quán)收購(gòu)所有操作后，對(duì)于永輝超市而言意味著重大轉(zhuǎn)折。因此，整個(gè)行業(yè)都在關(guān)注和猜測(cè)名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝超市后到底會(huì)采取哪些動(dòng)作？讓我們拭目以待。?
第三件事：跟蹤沃爾瑪新一代大賣場(chǎng)調(diào)改的有效性
隨著沃爾瑪新一代門(mén)店的亮相，我們也更加清晰地看懂了它的轉(zhuǎn)型方向。
第一個(gè)變化是更聚焦“人”。
?“顧客第一”的戰(zhàn)略原點(diǎn)是沃爾瑪新一代門(mén)店重構(gòu)的起點(diǎn)。看懂沃爾瑪新一代門(mén)店，核心是看懂其重新確定的目標(biāo)人群——指引其精確重塑“貨”和“場(chǎng)”。沃爾瑪新一代門(mén)店，將目標(biāo)受眾從幾十年前一站式購(gòu)齊大賣場(chǎng)更寬泛的大眾人群，明確聚焦到：“大眾中產(chǎn)小家庭”。他們是數(shù)字達(dá)人、生活忙碌、有高頻餐飲的需求 。這類受眾是城市小家庭或單身，更年輕，關(guān)注性價(jià)比，但也注重品質(zhì)，追求更好的生活，買(mǎi)品牌商品，非常看重健康生活，關(guān)注食品清潔標(biāo)簽等等。更確切地說(shuō)，沃爾瑪新一代門(mén)店對(duì)目標(biāo)客群有了更明確的取舍，打破過(guò)去對(duì)其服務(wù)大眾的“刻板印象”。這種“聚焦”，有利于更精準(zhǔn)、針對(duì)性地打造新商品和體驗(yàn)，塑造信任和復(fù)購(gòu)。
第二個(gè)變化是從貨品思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)場(chǎng)景思維”。
傳統(tǒng)大賣場(chǎng)是貨品思維，商品歸類陳列也成為連帶購(gòu)物的最大障礙。而消費(fèi)場(chǎng)景思維，則是按消費(fèi)需求將可能需要購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在一個(gè)場(chǎng)景集中呈現(xiàn)，省去消費(fèi)者不停找產(chǎn)品的時(shí)間成本，還可以帶動(dòng)更多連帶商品購(gòu)買(mǎi)。目前沃爾瑪新店根據(jù)日常消費(fèi)場(chǎng)景，設(shè)計(jì)了16個(gè)區(qū)塊，包括早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購(gòu)等，并根據(jù)商品使用場(chǎng)景的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行交叉陳列。比如在戶外出行區(qū)域，能看到咖啡機(jī)。在火鍋區(qū)域，甚至能買(mǎi)到洗衣凝珠。
第三個(gè)變化是從促銷思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤癊DLP”經(jīng)營(yíng)理念。
實(shí)現(xiàn)讓顧客‘花得少，過(guò)得好’是沃爾瑪門(mén)店重塑的目標(biāo)，沃爾瑪商品轉(zhuǎn)型的三大方向是：提供高品質(zhì)、便捷的一日三餐解決方案；打造大牌低價(jià)的沃爾瑪專享商品；開(kāi)發(fā)獨(dú)特有驚喜感的寶藏商品。更關(guān)鍵的是，1974年沃爾瑪提出的EDLP（?Every Day Low Prices,天天平價(jià)）經(jīng)營(yíng)理念在新一代門(mén)店被凸顯強(qiáng)化。沃爾瑪小程序上，已沒(méi)有此前常見(jiàn)的促銷券，天天平價(jià)成為常態(tài)。一位沃爾瑪內(nèi)部人士透露，這是非常大的一個(gè)轉(zhuǎn)變。未來(lái)，沃爾瑪中國(guó)放棄促銷，摒棄對(duì)短期利潤(rùn)的依賴，通過(guò)簡(jiǎn)單、透明的價(jià)格建立顧客信任，并借此構(gòu)建長(zhǎng)期的發(fā)展動(dòng)力。EDLP不是一個(gè)簡(jiǎn)單的定價(jià)策略，而是沃爾瑪模式的內(nèi)核。
第四個(gè)變化是打造體驗(yàn)式購(gòu)物，賣場(chǎng)更好逛、驚喜和全渠道。
傳統(tǒng)賣場(chǎng)設(shè)計(jì)追求大而全，陳列密集繁雜；而沃爾瑪新店則摒棄傳統(tǒng)賣場(chǎng)思維，將購(gòu)物空間還給消費(fèi)者。新店的貨架更低，采用更多開(kāi)放式貨架，取消了主通道陳列，大家可以輕松地看到商品全貌，還增加了更多科普類信息。
在沃爾瑪新一代門(mén)店，一個(gè)與過(guò)去工業(yè)風(fēng)大賣場(chǎng)迥然不同的升級(jí)是，很多商品按消費(fèi)場(chǎng)景展示售賣，在早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購(gòu)等16個(gè)區(qū)塊里，跨品類商品按場(chǎng)景做關(guān)聯(lián)性交叉陳列。這些區(qū)塊，對(duì)真實(shí)生活場(chǎng)景做具像化復(fù)刻，跳脫高大貨架林立的工業(yè)氣質(zhì)，結(jié)合店里增加的?20多個(gè)試吃點(diǎn)位，為門(mén)店?duì)I造了更多煙火氣、互動(dòng)體驗(yàn)和人情味。
沃爾瑪新一代門(mén)店，更看重門(mén)店商品的驚喜感、試吃體驗(yàn)感，是電商的履約中心，也在持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率和全渠道的有機(jī)融合。但這些改變是否就能“重塑”大賣場(chǎng)，目前不得而知。?
第四件事：關(guān)注山姆下沉市場(chǎng)爆發(fā)的持續(xù)性
2024年，當(dāng)行業(yè)所有人的目光都聚焦在經(jīng)濟(jì)下行、大賣場(chǎng)式微、胖東來(lái)“爆改”同行時(shí)，山姆卻加快了“下沉”開(kāi)店和布局的腳步。2024年全年山姆新開(kāi)門(mén)店數(shù)量增至6家，按照單店年銷售20億元左右計(jì)算，每年銷售增長(zhǎng)超過(guò)100億元；在實(shí)體零售舉步維艱的當(dāng)下，這樣的增長(zhǎng)速度堪稱一騎絕塵。
不知道大家有沒(méi)有關(guān)注到聯(lián)商網(wǎng)獨(dú)家梳理并披露了一份近四年(2024年-2027年)山姆在國(guó)內(nèi)的開(kāi)店計(jì)劃名單，這份名單體現(xiàn)了山姆對(duì)中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期承諾的決心及其深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，非常值得有遠(yuǎn)見(jiàn)的零售企業(yè)深入研究，而不是隨波逐流看個(gè)熱鬧。
據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)，2024年至2027年期間，全國(guó)至少還有20家山姆會(huì)員店會(huì)新開(kāi)，分布在北京、上海、深圳、廣州、南京、蘇州、無(wú)錫、溫州、嘉興、武漢、合肥、泉州等19個(gè)城市。從以上山姆近四年的20家新店開(kāi)業(yè)名單中，其中長(zhǎng)三角新店獨(dú)占9家，占比高達(dá)45%，這意味著什么？山姆在長(zhǎng)三角的謀篇布局到底是為什么？
根據(jù)2024年1月份長(zhǎng)三角一市三省發(fā)布政府工作報(bào)告，曬出2023年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展成績(jī)單。其中，上海2023年GDP達(dá)到4.72萬(wàn)億元，增長(zhǎng)5%；江蘇GDP達(dá)12.82萬(wàn)億元，增長(zhǎng)5.8%；浙江GDP達(dá)8.2553萬(wàn)億元，增長(zhǎng)6%；安徽GDP達(dá)4.71萬(wàn)億元，增長(zhǎng)5.8%。整體看，2023年長(zhǎng)三角地區(qū)發(fā)揮穩(wěn)定，GDP突破2022年的29.03萬(wàn)億元，邁上30萬(wàn)億元新臺(tái)階，達(dá)到30.51萬(wàn)億，約占全國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的24.2%。隨著常州宣布進(jìn)入“萬(wàn)億俱樂(lè)部”，長(zhǎng)三角GDP萬(wàn)億之城增至9個(gè)，分別是上海、蘇州、杭州、南京、寧波、無(wú)錫、合肥、南通和常州。
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，區(qū)域協(xié)同發(fā)展成為新的戰(zhàn)略重點(diǎn)。長(zhǎng)三角地區(qū)以其雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、完善的產(chǎn)業(yè)體系以及活躍的人才流動(dòng)，成為了國(guó)內(nèi)外企業(yè)競(jìng)相角逐的戰(zhàn)略要地。
作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域之一，長(zhǎng)三角擁有龐大的中產(chǎn)階級(jí)群體以及對(duì)優(yōu)質(zhì)生活消費(fèi)品的巨大需求。這一地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)于國(guó)際品牌接受度較高，且具有較強(qiáng)的購(gòu)買(mǎi)力，這都使得山姆將其視為在中國(guó)發(fā)展的重要戰(zhàn)略要地。在此背景下，如何制定并實(shí)施有效的地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于任何一家希望在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的公司而言都至關(guān)重要。
分析山姆在華發(fā)展的策略時(shí)，我們不可忽視的是其對(duì)長(zhǎng)三角市場(chǎng)的重視程度。這個(gè)涵蓋上海、江蘇、浙江、安徽等省市的世界級(jí)城市群不僅擁有巨大的消費(fèi)潛力，更因其開(kāi)放的姿態(tài)吸引著外資企業(yè)的目光。
總體來(lái)看，山姆在長(zhǎng)三角的謀篇布局體現(xiàn)了它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期承諾的決心及其深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。未來(lái)五年，長(zhǎng)三角必將成為中國(guó)乃至全世界零售市場(chǎng)的高地，以及競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的區(qū)域。而山姆能否繼續(xù)保持這種敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)并與時(shí)俱進(jìn)，將直接決定其在中國(guó)乃至全球市場(chǎng)的可持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力。面對(duì)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們期待中國(guó)零售商也能在這個(gè)繁華似錦的舞臺(tái)上書(shū)寫(xiě)更多精彩篇章，而不要被一時(shí)的困境迷住了雙眼。
第五件事：關(guān)注盒馬穩(wěn)定盈利的持續(xù)性
2024年12月31日，盒馬CEO嚴(yán)筱磊（百何）發(fā)布內(nèi)部信。在內(nèi)部信中，嚴(yán)筱磊（百何）透露，盒馬在連續(xù)9個(gè)月整體盈利的基礎(chǔ)上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)。在蛇年春節(jié)前，盒馬全年開(kāi)出72家門(mén)店，全國(guó)門(mén)店總數(shù)接近430家，以平均5天開(kāi)出一家新店的速度，成為五年來(lái)最快。
在過(guò)去九個(gè)月里，盒馬圍繞“回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)”三大核心策略，進(jìn)行了全面改革。
為了提升用戶體驗(yàn)，盒馬對(duì)全國(guó)近一半的門(mén)店進(jìn)行了調(diào)改，并通過(guò)算法升級(jí)，顯著提高了30分鐘送達(dá)的訂單比例。
在發(fā)展方向上，盒馬明確了以盒馬鮮生和盒馬NB為核心的雙線戰(zhàn)略。其中，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，持續(xù)引領(lǐng)市場(chǎng)；而盒馬NB則作為社區(qū)超市的新勢(shì)力，不斷拓展市場(chǎng)份額。
在組織建設(shè)方面，盒馬今年新增了近200個(gè)店長(zhǎng)崗位，10%的采購(gòu)人員通過(guò)晉升成為了品類操盤(pán)手，并完成了店長(zhǎng)崗級(jí)薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)上的投入，完善選拔制度，打造更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)體系。
中國(guó)零售業(yè)經(jīng)歷了波瀾壯闊的30年，當(dāng)下我們正處在一個(gè)穿越周期的歷史時(shí)刻。盒馬能否持續(xù)穩(wěn)定盈利是檢驗(yàn)盒馬模型先進(jìn)性和科學(xué)性的有效手段，當(dāng)盒馬能穩(wěn)定盈利且成為中國(guó)零售數(shù)一數(shù)二的零售品牌時(shí)，對(duì)中國(guó)零售的整體發(fā)展將有著重要的促進(jìn)意義。
第六件事：關(guān)注奧樂(lè)齊跨區(qū)拓展的成功性
2024年12月11日，ALDL奧樂(lè)齊發(fā)布了招聘信息，在蘇州、無(wú)錫兩城開(kāi)始招聘店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)及店員，正式宣告ALDL奧樂(lè)齊將走出上海，其在長(zhǎng)三角地區(qū)的業(yè)務(wù)布局正在加速推進(jìn)，進(jìn)一步深耕中國(guó)市場(chǎng)。目前，奧樂(lè)齊在上海已經(jīng)布局了62家門(mén)店，并在持續(xù)拓展；2024年10月19日開(kāi)業(yè)的1000平米的奧樂(lè)齊金山店，也一度成為行業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。
然而，對(duì)于ALDI奧樂(lè)齊來(lái)說(shuō)，沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有效益，這是ALDI奧樂(lè)齊作為折扣店的基因所決定的，它對(duì)規(guī)模的渴求比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要更為迫切。ALDI奧樂(lè)齊給出的解法是：
第一、以價(jià)換量，提升自有品牌的規(guī)模和效益
以價(jià)換量是一種通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格來(lái)增加銷售量的策略，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的盈利目標(biāo)。這種方法在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中尤其有效，可以幫助企業(yè)在保持市場(chǎng)份額的同時(shí)，為消費(fèi)者提供更低的價(jià)格。通過(guò)這些策略，可以有效提升自有品牌的規(guī)模和效益，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的突破和發(fā)展。這是ALDI奧樂(lè)齊再次打響價(jià)格戰(zhàn)，發(fā)起“總有新低價(jià)”活動(dòng)的初衷。
第二、嘗試大店，提升自有品牌的規(guī)模和效益
ALDI奧樂(lè)齊嘗試大店的目的主要有兩個(gè)：一是改善好點(diǎn)位稀缺的局限，提升單店產(chǎn)出；二是打造下沉門(mén)店模型，用更大的店進(jìn)行下沉以提升競(jìng)爭(zhēng)力。核心還是以提升規(guī)模為終極目標(biāo)。
第三、走出上海，跨區(qū)域發(fā)展
在上海開(kāi)出62家門(mén)店的奧樂(lè)齊，借由一則《雙城新店“齊”開(kāi)，蘇州無(wú)錫“職”等你來(lái)！》的招聘資訊官宣了品牌即將出滬的消息，而奧樂(lè)齊在蘇州、無(wú)錫兩地的門(mén)店拓展可被視作其深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、進(jìn)一步推進(jìn)長(zhǎng)三角地區(qū)業(yè)務(wù)布局的一環(huán)。
然而，面對(duì)滾滾襲來(lái)的折扣化浪潮，奧樂(lè)齊重新?lián)肀LDI的“硬折扣”邏輯，在零售行業(yè)各大業(yè)態(tài)玩家紛紛卷起“商品力”之際，奧樂(lè)齊在本土化打法上有何獨(dú)特之處？從謹(jǐn)慎擴(kuò)張到官宣出滬，其手中又有多少籌碼？奧樂(lè)齊跨區(qū)拓展能否成功嗎？
第七件事：關(guān)注即時(shí)零售發(fā)展的趨勢(shì)性
筆者認(rèn)為針對(duì)實(shí)體零售企業(yè)未來(lái)兩到三年內(nèi)，線上銷售增長(zhǎng)不是愿不愿意做、能不能做好的問(wèn)題，而是必須要做好的問(wèn)題。而前置倉(cāng)是一個(gè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的有效模式，不管是山姆前置倉(cāng)，還是美團(tuán)閃電倉(cāng)，亦或是叮咚買(mǎi)菜，都用數(shù)據(jù)驗(yàn)證了前置倉(cāng)模型的有效性。在數(shù)字化浪潮席卷整個(gè)行業(yè)的今天，傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。如何在這場(chǎng)變革中脫穎而出，成為許多零售商亟待解決的問(wèn)題。而前置倉(cāng)模式，作為新興的商業(yè)形態(tài)，正以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，成為傳統(tǒng)實(shí)體零售轉(zhuǎn)型線上最受歡迎的選擇。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，前置倉(cāng)是一種將倉(cāng)儲(chǔ)功能前移至離消費(fèi)者更近的地方的一種商業(yè)模式。它通過(guò)大數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)選址，在城市各個(gè)社區(qū)附近建立小型倉(cāng)庫(kù)，以便更快地響應(yīng)消費(fèi)者的購(gòu)物需求。這種模式不僅縮短了配送時(shí)間，還大大提升了用戶體驗(yàn)。
就在剛剛過(guò)去的2024年12月17日，沃爾瑪中國(guó)與美團(tuán)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，在即時(shí)配送、商品豐富度、商品運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化客戶能力和數(shù)字營(yíng)銷等方面深度合作，共同打造以顧客為中心的全渠道零售新勢(shì)能，為顧客提供更加便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。根據(jù)官方消息，目前，全國(guó)范圍內(nèi)的沃爾瑪門(mén)店已全面入駐美團(tuán)平臺(tái)，并全面接入美團(tuán)的配送網(wǎng)絡(luò)。這意味著，沃爾瑪這一頭部全渠道零售企業(yè)與美團(tuán)這一頭部即時(shí)零售賽道企業(yè)，共同達(dá)成了一次全面、多元化生態(tài)合作。
與美團(tuán)達(dá)成合作后，沃爾瑪將圍繞顧客購(gòu)物習(xí)慣，構(gòu)建線上線下融合、多場(chǎng)景、多種配送范圍和時(shí)效的全渠道矩陣，持續(xù)開(kāi)拓多元化的優(yōu)質(zhì)渠道，通過(guò)多觸點(diǎn)購(gòu)物，讓顧客享受更便利的購(gòu)物體驗(yàn)。而美團(tuán)閃購(gòu)乃至整個(gè)美團(tuán)生態(tài)體系，將全力推進(jìn)倉(cāng)店模式的探索、履約配送服務(wù)的升級(jí)、牽牛花的賦能，以及線上線下場(chǎng)景一體化的打磨和突破，挖掘并發(fā)揮出美團(tuán)生態(tài)對(duì)消費(fèi)者和沃爾瑪?shù)姆e極作用。對(duì)二者來(lái)說(shuō)，此次合作，顯然是一場(chǎng)互利共贏的“雙向奔赴”。
未來(lái)，隨著消費(fèi)者對(duì)便捷、高效配送服務(wù)的需求不斷增加以及即時(shí)零售市場(chǎng)的不斷拓展，即時(shí)零售有望繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。而前置倉(cāng)模式通過(guò)降低物流成本、提升配送時(shí)效性、適應(yīng)即時(shí)零售需求以及獲得政策和技術(shù)支持，無(wú)疑是當(dāng)前形勢(shì)下最適合傳統(tǒng)實(shí)體零售向線上轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的路徑之一，它不僅能顯著提高整體供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和降低成本開(kāi)支，更重要的是能為客戶帶來(lái)極致便利的服務(wù)體驗(yàn)，并通過(guò)智能化手段助力企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中取得優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)然我們也必須清醒地認(rèn)識(shí)到任何一種新生事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的，盡管目前來(lái)看前景廣闊但依然存在諸多挑戰(zhàn)。
